奥井 入社二年目くらいだったと思います。そこで「これは何とかしないと」と思い、ある大手パートナー企業様とスクラムを組んだんです。その結果、何十人もの専門家チームができて、みんなAsprovaで食っていけるプロフェッショナル集団が誕生しました。私よりもノウハウが豊富な専門家集団ができてしまったので、私はすることがなくなったんですよ（笑）でも、それが理想の状態かなと思います。

奥井 2～3年くらいだと思います。

奥井 そうですね。自分の会社に通うよりも、そのパートナー様のところに足を運ばせてもらう方が多かったです。お客様のところに同行することもあれば、社内ミーティングに参加することもありました。

奥井 当時のAsprovaってたかだか10人とかでした。小さいものがすごく大きなパートナー企業様を動かせたっていうのは理屈じゃないところがあるのかなと思います。言ってしまえば、本気度ですかね。キーマンの方にたまたま会えたというめぐりあわせの良さもあるんですが、他社との打ち合わせを、自社の会議よりも優先したり行動で示したのかなと思います。

奥井 Asprovaを使って、パートナー企業のSEの方たちに楽しんで仕事をしてもらいたいってところですかね。そもそもSIerの人たちにとって製造現場は未知の領域だし、現場で生産計画を立てるようなベテラン社員の方とは年齢も経験も大きなギャップがあったんですよ。でもAsprovaを活用することで、お客さんと対等に会話できたり、Asprovaの機能拡張を求められたときにもしっかり提案できたり、そういうところに喜びを感じてもらえたらいいなとは思っています。

奥井 もちろんAsprova社側でも、導入ステップは用意しています。そのカリキュラムに沿ってやれば、生産管理の担当者の方と最低限のやり取りはできるようになります。でも、他者と同じじゃ面白くないじゃないですか。パートナー企業様側の視点で見ると、自社の強みを出して差別化したくなるのは当然です。なので、私はメーカーという立場で客観的にパートナー企業様の強みを言語化できますので、その観点でアドバイスさせてもらっています。例えば「この業種なら他社はノウハウを持っていませんから、提案の可能性を検討してみませんか」とか、「この業種の課題に対しては、Asprovaの機能でこう対応したらどうでしょうか」みたいな感じでしたかね。

奥井 そうですね。

奥井 個人的に大変だったのが、当初、フォーカスしているパートナー様の売上が上がらなかったことですね点。ただ、2年くらいでぐんとフライトして、その状態は脱しました。

奥井 きっかけとなったのは、大きなプロジェクトの成功ですね。パートナー様も初めは実績作りとして小規模な案件でトライアル的にやられるんですよね。ただ、そこを飛び越えてちょっとリスクを冒す形で大型案件に対してチャレンジしてもらって、それをなんとか成功させてていくことによって、パートナー会社様の中でも認められていき、人が集まってくる、それがフライトの流れですね。なので、私の考えたパートナー様の育成カリキュラムには、チャレンジングなプロジェクトを経験してもらうというステップがあるんです。めったにないような規模のビジネスを乗り越えてもらうと、わっと広がるんです。

奥井 もちろんこちらも一生懸命手伝いますが、相手のパートナー様側のキーマンの方が一発やってやろうぜみたいな思いをお持ちだったということが大きいかもしれません。

奥井 そうですね、言ってしまえばパートナー様からすれば、Asprovaは他社の製品じゃないですか。自社製品ではないものを扱い、お客さんに提供するという構図は、やりづらいというのは容易に想像できます。なので、私も元SEの経験を活かして、状況を常に確認したり、進め方を提案するなどのサポートをさせてもらっていました。